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bsp;   航運市場持續蕭條、國際船市低位震蕩、全球造船產能嚴重過剩等不利因素使中國民營造船企業普遍面臨“寒冬”考驗。在產能過剩和洗頻繁的市場格局中，江蘇揚子江船業集團公司不僅逆勢突圍，而且保持了穩健的發展勢頭。日前，揚子江船業董事長任元林接受記者采訪時分享了該企業挺過“寒冬”的四大“”。他認為，適合企業身的發展機制，準確的工廠、產品定位，審時度勢擴張產能以及走實業與本相結合的道路，促使揚子江船業在2次危機中實現“銳變”發展。適合企業身發展的股權激勵機制使揚子江船業在發展中占得了先機。年，揚子江船廠“快一步改制&rdqu
o;，完成了股份制改制，所有集體本全部退出。職工們從全員參股變為骨干員工持股，破了原來大鍋飯的分配方式，員工的收入變為由工+獎金（津貼）+年薪（骨干人員）+股份分紅組成的多重收入。股份分紅收入的計入，讓員工的工作觀念由為工廠工作轉變為己工作，提高了員工的工作積極。任元林表示，機制的改革了企業“為誰干”的問題，也了利益共享的問題。每個職工都各司其職、各擔責任，也能大限度地調動各級人員的工作積極。揚子江船業以股權激勵機制為核心，并依此形成了一套配套的管理機制，包括單位核算機制、嚴格考核機制、嚴格問責機制等，相關配套機制的建立進一步促使該公司規范運作，并明確了企業存目的、發展目標、員工角。任元林表示，在一系列的措施制定后，一定要有終的考核機制使制度落地。久而久之，考核機制已在揚子江船業常態化、制度化。正確的工廠、產品定位為揚子江船業做優、做強、做大奠定了基礎。世紀末，揚子江船業調整了工廠格局，決定取消修船、搬遷拆船等業務，把該公司的主要精
力集中到造船主業上來。此后，根據全球經濟和船舶的發展形勢，將工廠的發展方向定位在中高端船舶產品市場，并在這一細分化市場中做優、做強。關于產品定位，揚子江船業做了很多工作，例如，挑并破韓國在超大型集裝箱運輸船市場的壟斷地位、批量建造萬箱船等，為該公司帶來訂單和品效應。任元林表示，民營船企如果不能做到的龍頭，那也完全可以成為細分市場的領跑者。目前，揚子江船業已經明確產品定位，即散貨船走批量、集裝箱船做特、清潔能源船舶作為發展方向，在細分市場做優。面對未來發展，進一步擴充產能才能將企業做優、做強、做大。做強造船主業的是企業的存問題，而如何謀求更長遠的發展則成為揚子江船業面臨的又一新挑。憑借“快、廉”兩字訣，在高峰期，揚子江船業看準時機，投新建
江蘇新揚子造船有限公司擴大產能，并迅速把握新訂單；在低谷期，該公司審時度勢，將危機轉化為機遇，根據市場需求產能力“能伸能縮”；在整合期，該公司勇于做或產品的整合者，低成本收購江蘇揚子長博造船有限公司、江蘇揚子鑫福造船有限公司，運用管理手段為該公司創造新的經濟增長點。揚子江船業現有三大造船基地，可以根據市場需求，靈活收縮產能。任元林出，企業僅僅做優、做強還不夠，還需進一步做大，才能有足夠的產能滿足市場需求。但是在擴大產能的時候，要根據身面臨的形勢，形成己的特，切不能盲目擴張，要做到“能伸能縮”。通過實業與本相結合，揚子江船業有效地了“難、貴”的問題。任元林表示，民營企業發展到一定程度后，效益較好的企業要選擇適當的時期上市，實體經濟與本市場的互動合發展問題，以避免民營企業發展的局限和化解制約因素。上市對于一家企業來說，首先，了企業管理中的“難、貴”的問題；其次，使企業的管理更加規范；后，可以降低企業的金成本，提升企業的市場地位，有利于留住骨干人才。在逆境中不斷變革、不斷創新，是揚子江船業在中國造船市場擁有%市場份額的“不二寶”，也為其贏得了接單的選擇權。今年前三季度，揚子江船業新承接訂單艘，總價值約為億美元，超過去年全年接單量。截至
9月日，該公司手持訂單量共計艘、億美元、萬載重噸。任元林表示，當前，造船、航運業進入加速洗期，面對“去產能”的嚴峻挑，船企只有根據身的情況，因勢而動，著眼長遠，主動作為，才能贏得未來。

寧可己去原諒別人，莫等別人來原諒己。
對于攀登者來說，失掉往昔的足跡并不可惜，迷失了繼續前時的方向卻很危險。

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