深圳到河池整車零擔物流公司怎么樣 這些跟7-的出發點有點像，他的這一次的供應鏈整合，更多的是他希望工商能跟他共同的就客戶的需求，共同進行商品研發，并且分享研發的收益。所以這是它的第五次信息系統的迭代。通過這一次迭代，它跟供應鏈的上下游有了更好的，從研發開始，到商品的上架、商品的銷售，然后以及商品后續的補貨采購，將所有的職能都是有計劃的串聯起來。所以這個時候的職能協同，是他跟供應商之間有更好的來實現的。

后一次的迭代，第六次，已經開始有大數據的概念在里面了。這個時候它整個的數據量，無論是客戶的還是門店周邊的，還是他對于各種因素對預測影響的，全部都納入到整個信息系統中來。通過7-的六次信息系統迭代，我們能夠看到這樣一家企業，他事實上一直不斷的在關注消費者的需求。

并且和供應商共同努力，研發出適合消費者需求的商品。在這個基礎上，它不斷地去優化后端所有的供應，包括怎么樣更好的進行補貨，怎么更好的進行采購。所以是想通過這個例子，我們來闡述需求鏈管理到底是怎樣提出的。

前一段時間剛剛發布了供應鏈強的get機構，事實上也給過需求鏈管理定義，他當時的定義是需求鏈管理是企業通過多種渠道和手段，保持與客戶、渠道和合作伙伴之間需求和供應同步的商業策略，是企業多種應用系統以需求鏈為核心的集成化策略。可能稍微有一點繞口，但他想表述的意思就是零售企業必須把關注的焦點從供應要轉移到消費者需求上來。而且這種轉移不是說說而已，說我以消費者為核心，而是要真正的把企業內部從人、流程、工具、組織架構做的轉移。

零售業經過這么多年，盡管說從早的大家做線下，那么到開始有電商到OtoO到全渠道，到今天阿里提新零售，京東提零售，蘇寧提智慧零售的，他提的名稱各不相同，但歸根結底還是零售的本質還是沒有變，他還是會涉及到我們常說的人、貨、場這三個方面。只不過是對于本質所涉及到的人、貨、場怎么樣進行重構和整合，來提升整體的經營效率。所以零售的每一次轉型的應該說都在從這種數量型的線性增長，向質量型的突變進行轉移，指數增長。

目前大家圍繞新零售人、貨、場，誰是核心的爭論也非常激烈。當前在零售業里面做得比較有特色的，像costco，迪卡儂、優衣庫，7-，包括盒馬、永輝超級物種等等這樣的一些企業來看，我的觀點是感覺人、貨、場中貨還是核心的。