深圳到林芝物流整車價(jià)格怎么樣 如何將散貨司機(jī)整合為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)運(yùn)力，又如何將分散、混亂的市場(chǎng)進(jìn)行有效整合，是貨運(yùn)行業(yè)變革的主要難題。貨拉拉也看到了行業(yè)大的痛點(diǎn)，并開(kāi)始發(fā)力布局。貨拉拉成立于年，次年進(jìn)入東南亞市場(chǎng)，年底進(jìn)入中國(guó)大陸，截至年，貨拉拉在大陸地區(qū)開(kāi)通了余座城市。作為一家O2O貨運(yùn)物流企業(yè)，同城、即時(shí)是貨拉拉的關(guān)鍵標(biāo)簽。

從進(jìn)入大陸市場(chǎng)開(kāi)始，貨拉拉就不斷，貨拉拉獲得1億美元C輪，此時(shí)，貨拉拉的估值已經(jīng)進(jìn)入了獨(dú)角獸行列，同時(shí)業(yè)務(wù)增速迅猛。也是在去年開(kāi)始，貨拉拉初步試水B端貨運(yùn)服務(wù)。今年4月份，貨拉拉推出企業(yè)版，憑借著在海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，充分滿足端用戶的貨運(yùn)需求，打開(kāi)了自己在國(guó)內(nèi)的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。一方面，貨拉拉企業(yè)版在全國(guó)范圍內(nèi)提供系統(tǒng)化用車管理。

并囊括了完整的財(cái)務(wù)流程和開(kāi)具功能；另一方面開(kāi)始配備專屬企業(yè)版客服和專屬車隊(duì)，充分服務(wù)B端用戶。但是，如今貨拉拉司機(jī)的提醒了我們，貨拉拉解決了貨物運(yùn)輸行業(yè)核心的痛點(diǎn)，卻不免因小失大，讓C端用戶聞風(fēng)而避，企業(yè)口碑一落千丈，B端服務(wù)的根基也被動(dòng)搖了。貨拉拉因小失大，現(xiàn)如今，貨拉拉所擁有的萬(wàn)注冊(cè)用戶中，%是商家，包括建材市場(chǎng)商家、小型工廠、花卉市場(chǎng)商家等，他們提供了%的訂單量。而剩下的%是C端用戶，主要是搬家、買大件商品配送到家等一些即時(shí)性配送需求，他們則提供了%的訂單量。

而這%的C端用戶，同樣是貨拉拉賴以生存的支柱。網(wǎng)上曾流傳著一個(gè)段子，叫不到車不如試試貨拉拉。這在一方面反映了網(wǎng)約車市場(chǎng)供需不平衡，供少于求、打車難的困境；。

另一方面則表明貨拉拉平臺(tái)“供大于求”，不少散車司機(jī)缺少貨源，平臺(tái)所派訂單遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。貨拉拉盡管被稱作“貨運(yùn)版滴滴打車”，但貨拉拉的司機(jī)入駐門檻更高，需要繳納千元押金。且派單形式也與滴滴打車不盡相同。首先，貨拉拉采用的是司機(jī)搶單模式。

不同于滴滴打車從司機(jī)端抽成的形式，貨拉拉根據(jù)每月價(jià)格不同將司機(jī)分成初級(jí)、高級(jí)、超級(jí)會(huì)員3檔，依靠會(huì)員費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利。而不同等級(jí)的會(huì)員會(huì)有不同單數(shù)的搶單限制，平臺(tái)也會(huì)優(yōu)先派單給超級(jí)會(huì)員，其次才是高級(jí)會(huì)員和初級(jí)會(huì)員。因此，部分想做、不愿投入過(guò)多成本的司機(jī)搶單有不小的難度。貨拉拉的盈利模式類似于亞馬遜的Prime會(huì)員，貨拉拉認(rèn)為向司機(jī)每單抽成的形式容易引起反感，但事實(shí)上，會(huì)員付費(fèi)模式在國(guó)內(nèi)的可行度更低。