我公司備有4.2米6.8米9.6米13米17.5米貨車數百輛，車型有敞車，高欄車，廂式車，尾板車，飛翼車，高低板等貨車出租，長短途貨物運輸服務，帶貨運保險，可開運輸票。

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拿冰箱舉個例子，一天可能只能送兩件，但我用四輪車來送，一天可能送10件、20件。所以看上去成本好像高了，但其實單件成本低了。再比如說送貨，零擔送貨跟普通送貨有區別的，理論上60公斤以下通過設備都可以實現一人送貨。到了60公斤以上，是兩個人，所以成本就是兩個人的。

所以快遞企業轉型做大件的時候，也面臨著末端的壓力。所以，就看誰能首先搶占末端的運營能力，把運營能力構建起來，來支撐優質的客戶體驗。我認為這是最重要，也是最痛的一點。變革是很容易失敗，以前我說變革的時候，麥肯錫總跟我們講70-80%的變革都是失敗的。

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關心大數據，都關心無人機。我不知道無人機怎樣運貨，無人機怎么樣掙錢，無人車我也不知道怎么樣掙錢。要說我們跟順豐競爭?順豐都說了他競爭對手都不在行內，人家競爭對手是谷歌，我就沒話說了。我覺得我們跟他可能有競爭關系，實際上最終的競爭就在于管理，但是管理沒有人關心。

剛畢業的時候在一線搬貨、做員工。從一線走出來，才能理解客戶的需求，也才能跟用戶離得更近。例外，通過激勵，去建立符合他們的一套價值體系。現在，我們從企業文化的角度，重點來打造大件快遞員的服務意識。去年，我相信你們可能看到過我們的報道，我們給所有全年五星的快遞員都頒發了價值10萬的金條。

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轉型是很痛的。主要痛在哪呢?主要是快遞和物流屬性上的差異。傳統的物流，大家可能接觸更多的是，比如說物流園區里面，基本是店到店、點到點的服務，是從我們的門店發到另外一個門店。但是快遞升級了物流模式，突破了最后一公里。因為快遞更多地強調門到門的屬性。