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如果我們分家了，我們從頭開始做，我跟別人沒有區(qū)別，我能有機(jī)會(huì)成嗎?估計(jì)很難的，所以基本上不分家。但是未來如果做的很成熟了，快遞發(fā)展很好的話，慢慢也可能會(huì)分家。現(xiàn)在也可以說是若即若離的關(guān)系。問：快遞跟零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)是不一樣的，從分撥中心到末端，崔維星：肯定要上。

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你一層樓收100件，我一棟樓收80件都累死了，那我怎么跟你競(jìng)爭(zhēng)?所以開始是管一個(gè)村的人和管一層樓的人競(jìng)爭(zhēng)，下一步管一棟樓的人和管一層樓的競(jìng)爭(zhēng)，管一棟樓的人收80件累壞了，管一層樓的收100件還很輕松，客戶滿意度還很高，所以這是規(guī)模的問題。再就是管理的問題。

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德邦實(shí)行一天一班車的單頻次，而順豐和韻達(dá)則是2-5頻次，我們要想辦法提高收派頻次。三大目標(biāo)樹立之后，落地執(zhí)行是關(guān)鍵。如何提高執(zhí)行力?放權(quán)。崔維星透露，德邦已經(jīng)在深圳和山東放權(quán)，接下來是浙江，還將在大區(qū)層面放權(quán)，讓大家集體決策，讓一線的權(quán)力更靈活。

深圳到同德物流專線、深圳到同德大件運(yùn)輸公司全國(guó)29個(gè)省地市的信息網(wǎng)絡(luò)和物流配送網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)了物流運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化，信息化，物流管理低成本，高效率。

通過技術(shù)手段固化到系統(tǒng)，提升一線效率。此外，德邦還將對(duì)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行整體優(yōu)化。以外場(chǎng)分揀為例，德邦的貨物在單個(gè)外場(chǎng)停留約13個(gè)小時(shí)，而韻達(dá)是3個(gè)小時(shí)，順豐是2.5小時(shí)。接下來，德邦要提升即裝即卸的占比，廣泛升級(jí)分揀設(shè)備。在收派頻次上，以廣東為例。