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但什么都歸就和找借口就沒什么區別了”。所以，與其說是缺乏電商，還不如說是順豐慣性的巨頭思維在“作祟”。順豐是巨頭嗎？理所當然，前些年，業內一直有種說法，快遞分兩種：一種叫“順豐”，一種叫“其他”，而且直至現在，四通一達也沒能沖擊順豐高端定位和優質服務的護城河。不過，作為一個切入電商賽道的快遞巨頭，順豐在電商大佬面前只能算“入門級”，可它始終放不下巨頭的姿態和巨頭的思維。年順豐優選的任負責人劉淼被撤下，這距離其上任不過才5個月。這場透露出一個直接的信順豐優選的定位和發展，必須為順豐的物流大戰略服務。此后，我們可以看到。順豐任何電商業務的試水幾乎都沒能離開這一主線。如順豐優選開啟生鮮業務。

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讓立白的客戶感受到服務和體驗的改進。“可視即智能”，打造B端用戶的C端體驗立白供應鏈管理駕駛艙物流大屏示意圖和中交興路的合作，源于傳統日化企業在供應鏈管理方面遇到的一些具體問題。年與中交興路合作之前，長期以來立白主要通過TMS（物流管理系統）來做供應鏈物流管理。該系統中車輛數據主要依靠LBS定位，只能看到以若干小時為單位更新定位點，無法形成的車輛歷史軌跡和實時位置監控，隨著業務規模不斷擴大和“防串”工作的需要，該系統的數據逐漸無法滿足立白供應鏈管理的需要。其次，立白在提升客戶體驗方面有新的需求。立白作為本土日化巨頭。在全國有數千家品牌服務商，物流情況關乎他們的切身利益。通常情況下，客戶關心自己的貨在哪。

終是為開展冷鏈物流新業務儲備經驗，推出跨境電商平臺、放大進口食品業務，則是要充分順豐航空這一優質資產的核心競爭力，強化海外物流優勢。這是典型的巨頭思維，和阿里大文娛并購優質資產，卻要為核心業務“供血”的理念如出一轍，可事實證明，即使強如阿里，大文娛計劃也終究沒能走通。而且理論上講，在電商產業鏈上，是物流服務于電商，而不是電商服務于物流。這或許也是為什么順豐電商業務始終都沒有一個明晰的產品定位，經常打一換一炮的原因。在王衛看來，賣什么倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和潛力。一切以核心業務為基準，順豐的巨頭思維不止表現在其對電商業務的整體態度上。具體到執行中，也演變為一種滲透到管理層的保守主義。

文章來源：網絡 | 更新日期:2021-04-03 13:37