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如中農網幫助卓集送覆蓋了深圳、柳州、昆明區域，化塑匯幫助卓集送覆蓋了上海等沿海城市；華棉所，有利于卓集送覆蓋新疆、山東等區域，這些資源對于卓集送滲透、拓展各地城市和干線運輸提供了極大的幫助，讓卓集送不止步于城配業務，還能提高客單價。如今，卓集送的業務已經走出自有生態圈，開啟了生態外的冷鏈業務、共享單車業務。余偉表示，卓集送在開拓市場時會考慮兩個問題，一是集團生態有沒有支撐，二是網絡是否健全，對自有的網絡有沒有幫助。如果一個地方總有貨物往返，那就可以做，堅持“一個圓心原則”，先把身邊3平方公里的市場處理好，處理好了再做同城，同城做好了，再去考慮別的城市。“別大本營都沒干好，就去干別的，后撿了芝麻丟西瓜。

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盡管也做了不少嘗試和試點，包括上線必有商城等，但仍然是在消耗流量。同樣的，就在豐巢完成億元A輪時，盡管資本看起來異常有信心時，三大快遞業股東卻不愿陪跑深圳到涿州貨運公司電話、幾天到、直達了：中通不跟進、韻達猶豫不決，申通股權稀釋。而且還一個奇怪的現象；順豐主導投資和運營的豐巢快遞柜，順豐快遞的使用量卻占比很低。根據豐巢提供年各家快遞公司“豐巢”快遞柜使用量數據信息顯示，中通使用量占比%、圓通占比%、申通占比%、韻達占比%、百世占比%、順豐占比6%，其他的京東、EMS、天天等瓜分，這或許是快遞公司已意識到快遞柜這類模式只在消耗稀釋自己的流量，而又不得不面對過高的成本和較弱的營收能力。這恰恰是快遞柜行業普遍的盈利困境，更關鍵的是，目前仍沒有探索出可行的盈利方式。

而是如何站在巨人的肩膀上，在總結前人的經驗教訓的基礎上，創造出新的模式！所謂創新，即是！在市場競爭中，如果照搬別人的模式，或者只知道一味地學習，而沒有性，是永遠無法超越對手的。例如豐田與福特的競爭，靠的是的精益生產，而不是福特擅長的那套流水線模式；再如7-與沃爾瑪的競爭，靠的是的“精準”零售，而不是沃爾瑪擅長的大賣場的“低價”模式。諸如此類案例，數不勝數！我們知道，二十一世紀的企業競爭，其實質是供應鏈的競爭。唯有通過更加柔性化的供應鏈模式，來支持更加貼近用戶的產品設計，支撐更加精準的市場營銷，才能在商戰中拔得頭籌。因此，我們有理由相信，中國的供應鏈創新者將出現在那些精通并理解供應鏈知識工具。

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