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當(dāng)然，一統(tǒng)諸侯不容易，反抗也是常事。2009年圓通轉(zhuǎn)直北京時(shí)發(fā)生319，這是一場(chǎng)中國(guó)民營(yíng)快遞典型的。守著北京這塊肥肉，加盟商自然不甘心給他人打工，堅(jiān)決不退出。甚至從老家桐廬拉來一群老人堵住站點(diǎn)大門，4萬余票快件被延誤和積壓。中通則用了股份制的法子。中山到南陽整車物流貨運(yùn)運(yùn)輸公司運(yùn)輸價(jià)格卻也限制了版圖日后的進(jìn)一步擴(kuò)大，如何變成一家現(xiàn)代化公司擺在各位快遞企業(yè)創(chuàng)始人的桌面上。5月以來，申通連發(fā)四撥內(nèi)容類似的收購(gòu)公告，全部關(guān)乎加盟轉(zhuǎn)運(yùn)中心轉(zhuǎn)成直營(yíng)，共有12個(gè)。8月的收購(gòu)?fù)瓿珊螅咀誀I(yíng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心增加至55個(gè)，轉(zhuǎn)運(yùn)中心自營(yíng)率達(dá)到約81%。

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中山到南陽整車物流貨運(yùn)運(yùn)輸公司運(yùn)輸價(jià)格從業(yè)務(wù)員等一線崗位做起。年紀(jì)最小的副總生于1988年，稅前年薪120萬。順豐有許多高管是從基層收派員成長(zhǎng)起來的。2010年，順豐實(shí)行千里馬人才培養(yǎng)機(jī)制，員工通過內(nèi)部選拔、培養(yǎng)、考核，從收派員一步步成長(zhǎng)晉升。2015年，一線員工成為高級(jí)經(jīng)理的占總數(shù)的約70%。

相峰卻變成了副總裁。對(duì)比2017年A股快遞公司的財(cái)報(bào)，圓通副總數(shù)量最多，11個(gè)中有3個(gè)是早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的老資歷，8個(gè)來自同行或者其他行業(yè)，包括效命德邦和順豐十年以上的高管。像順豐商業(yè)六年換7個(gè)CEO這樣高頻次的流動(dòng)，放到快遞公司的語境里不缺正面解讀：企業(yè)制度完善。中山到南陽整車物流貨運(yùn)運(yùn)輸公司運(yùn)輸價(jià)格快遞公司早期站點(diǎn)都是親戚近鄰拿家當(dāng)東拼西湊建起來的，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)依靠鄉(xiāng)情連接。金任群曾玩笑稱，浙加盟快遞企業(yè)游戲的核心參與者，祖墳都是在一個(gè)山頭上的，思維方式和價(jià)值觀都是一樣的。隨著加盟商的增加以及業(yè)務(wù)量的拓展，各地站點(diǎn)勢(shì)力越來越大，總部管理能力弱。