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作為后來者的崔維星，在用細(xì)致、規(guī)范的管理方式參與競爭：與競爭對手不同的是，德邦的網(wǎng)點(diǎn)和店面都是自建，車輛也是自己買，網(wǎng)點(diǎn)和車輛都采用統(tǒng)一的形象和標(biāo)識，在門店開設(shè)、店面環(huán)境、服務(wù)內(nèi)容、運(yùn)輸管控、線路鋪設(shè)等方面都建立了嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)化體系，為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

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他們的職業(yè)生涯是從這里開始的，他們的思想和經(jīng)驗(yàn)是從這里積累的德邦被稱為物流界的黃埔軍校。作為學(xué)會計(jì)的大學(xué)生，崔維星對兩件事很重視：一個(gè)是人才，一個(gè)是管理。德邦股份董事長崔維星在上市前演講時(shí)表示，德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰(zhàn)斗。

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迅速進(jìn)入到了快速膨脹期。然而到了2003年，因與德邦在發(fā)展理念上發(fā)生了不可調(diào)和的矛盾，俞大富帶著金大走向了另一個(gè)發(fā)展方向。同年6月，石浩文因?yàn)橥瑯拥睦碛蓭Я艘慌歉沙闪⒘诵掳钗锪鳌纱畏指睿瑤缀踝尩掳盥淙肷顪Y，但崔維星還是帶著德邦走出了困境。

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