深圳到汕頭物流有限公司哪家好 服務(wù)內(nèi)容也較為單一。他們或者依附于某（幾）個(gè)大企業(yè)集團(tuán)（鏈主），依靠鏈主給予的業(yè)務(wù)維持生存和發(fā)展，典型的代表如合同物流；他們或者僅從事某單一業(yè)務(wù)，是該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，但是無(wú)法形成綜合解決方案，客戶數(shù)量多，但是利潤(rùn)微薄，且可替代性高，典型代表如貨運(yùn)代理公司。弱小受欺，被動(dòng)挨打。以物流企業(yè)為例，前些年我們參加物流行業(yè)的峰會(huì)，聽(tīng)到多的就是“錢難賺”、“客戶少”、“壓力大”。然而這幾年情況大為改觀，許多率先轉(zhuǎn)型的物流企業(yè)如今做得風(fēng)生水起，從“小絲”一下子變成了人人羨慕的“高富帥”。其業(yè)務(wù)線也從過(guò)去單一的物流服務(wù)，拓展到了信息化，甚至是投等過(guò)去只有才有權(quán)利玩的“高大上”項(xiàng)目。其實(shí)這背后的邏輯并不復(fù)雜。過(guò)去第三方企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是三流中的某個(gè)流。

如物流企業(yè)關(guān)注的是“實(shí)物流”，IT企業(yè)關(guān)注的是“信息流”，關(guān)注的是“資金流”，還不能稱之為真正意義上的供應(yīng)鏈管理。在以品牌企業(yè)為核心的“封閉式供應(yīng)鏈體系中”，控盤(pán)的是核心企業(yè)，即“鏈主”。鏈主是三流的整合者，它可以選擇不同的物流企業(yè)、、信息系統(tǒng)來(lái)為其服務(wù)，其它服務(wù)方只能唯命是從、俯首帖耳。然而，當(dāng)?shù)谌椒?wù)企業(yè)對(duì)三流進(jìn)行有效整合之后，它就能夠脫離原有的“封閉式供應(yīng)鏈”，轉(zhuǎn)而成為“開(kāi)放式供應(yīng)鏈”的主導(dǎo)者了。在某種意義上，這些產(chǎn)業(yè)平臺(tái)方因?yàn)檎狭恕靶畔⒘鳌?shí)物流、資金流”，甚至有能力成為多個(gè)供應(yīng)鏈鏈條上“鏈主”。所以，我們判斷誰(shuí)是鏈主，與它在供應(yīng)鏈上的位置沒(méi)有關(guān)系，而取決于它是否掌握了供應(yīng)鏈的核心。

即“三流”。在供應(yīng)鏈體系從“封閉式”向“開(kāi)放式”，從“企業(yè)”向“產(chǎn)業(yè)平臺(tái)”轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，供應(yīng)鏈的管理、供應(yīng)鏈的架構(gòu)方式也在悄然發(fā)生變化。作為供應(yīng)鏈架構(gòu)師，我們不妨來(lái)做個(gè)對(duì)比。首先來(lái)看“封閉式企業(yè)供應(yīng)鏈體系”的架構(gòu)重點(diǎn)：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：推拉結(jié)合，核心企業(yè)控制三流通過(guò)“兩向一點(diǎn)、推拉結(jié)合”，來(lái)降低牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈造成的影響。具體見(jiàn)筆者專著《供應(yīng)鏈架構(gòu)師——從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)》第三章。核心企業(yè)地位的強(qiáng)弱體現(xiàn)在其對(duì)該封閉鏈條三流的掌控力上。資金流：關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金周期、供應(yīng)鏈1+N模式這里面包括兩部分，第一部分是現(xiàn)金周期，我們希望做成是負(fù)數(shù)（天），這樣企業(yè)可以做到資金不斷流，大大提升了企業(yè)的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力；第二部分是嘗試使用供應(yīng)鏈金融工具。