深圳到汕頭物流有限公司價格 “自提柜”的問題是，沒有誕生新物種的機會，折騰質變的事還不如搞搞量變的事，由弱小變強大即可——別人送到用戶手里的效率差成本高，但我能做得更好。（據我了解有個“wdkd”正在做這個事情）原因，可以思考“什么是會被改變的，什么是不變的”。“用戶的需求”是改變的，“用戶的需求能否被滿足”是不變的。“在所處的環境下被驗證可行的商業模式”是改變的，“追求更高效率和更大利潤的商業目的”是不變的。阿里戰略官、湖畔大學曾鳴教授的“終局意識”告訴我們要懂得和學會“站在未來看現在”。和歷史長河比起來，我現在僅能理解和稍微加以利用的“終局意識”還只是看一個業務一個項目，站在兩三年多三五年后的未來看看現在。再者說，本沒有一勞永逸的生意與事業。

變化是確定不變的事情，以動態的眼光看待問題是必然的。所以你說你站在百年之后，那這一百年就確定一種模式一個做法了嗎？顯然不對。很多行業，在互聯網這個“小無相功”的助力下，各領數百年變成了三兩年！所以我們就多練習，站在三年五載后的未來看現在吧。“沃爾瑪”“亞馬遜”“7-”“XXX”，應該是四個極有代表性的例子。分別站在前三者已經成功出現且確定地位的過去的未來（現在），回看其過去的成長歷程（過去），應該是頗有趣的一件事情。“沃爾瑪”多年來雄踞世界強TOP，在它之前，用戶方便且便宜的完成購物的需求是未被完全滿足的，于是沃爾瑪把成千上萬的商品放到一個有點偏遠的大倉庫中，你只需開車前來的填滿后備箱，你可以又便宜有方便的完成購物。

那他要做的就是更多的“大倉庫”、更多的SKU、更便宜的價格，當然人家做得確實不錯。“亞馬遜”的出現是解決“我能不能不開車去偏遠的大倉庫，在家里就把逛超市這件事給辦了？”懶，人性嘛。不再是更多種類、更便宜、更多的大倉庫的連續性需求了，跳躍的新需求出現了。于此同時，新物種亞馬遜來了，他要做的完全不同于沃爾瑪：線上流量、用戶行為和數據分析與管理、配套且適宜的供應鏈管理、售后管理。“7-”并沒有因為沃爾瑪的出現而永無天日，反而活得很好，其滿足用戶臨時的、突發的、需要即可滿足的需求：抽包煙、喝口水、吃個面包嚼個糖、零食或便當，我完全不應該也做不到為了這個需求開車跑去偏遠的大倉庫。同樣滿足上述需求的夫妻老婆便利店也可以但太弱小。