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所以快遞企業(yè)轉(zhuǎn)型做大件的時候，也面臨著末端的壓力。所以，就看誰能首先搶占末端的運(yùn)營能力，把運(yùn)營能力構(gòu)建起來，來支撐優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)。我認(rèn)為這是最重要，也是最痛的一點(diǎn)。變革是很容易失敗，以前我說變革的時候，麥肯錫總跟我們講70-80%的變革都是失敗的。

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那個大件服務(wù)，快遞小哥怎么過?高管開始背，我先背。所以要全部配爬樓機(jī)，我自己背上去也累，我說要給他們配爬樓機(jī)，配爬樓機(jī)我來學(xué)，我來用，高管你去學(xué)。第二個，提成要跟上，快遞員工資很簡單，就是掙錢，沒有別的，客戶服務(wù)，客戶服務(wù)是我們從企業(yè)層面談的;快遞小哥。

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以下為德邦快遞董事長崔維星、德邦快遞輪值CEO韓永彥接受媒體專訪內(nèi)容，你關(guān)心的都有了答案，值得慢慢閱讀。快遞做好了，崔維星：整個物流，別的做好了都是小成功，快遞做好了就是大成功，快遞規(guī)模效率特別明顯。再一個，快遞對管理要求也特別高。兩方面，第一是做的差。

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所以，在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，最痛的是末端能力的構(gòu)建。所以，今天我們也一直在強(qiáng)調(diào)末端能力。高會長講的是說很多快遞企業(yè)也開始做大件，但我們的增長比別人快，說明我們還是很有優(yōu)勢的;第二，快遞企業(yè)做大件，跟大件轉(zhuǎn)型到門到門，難度是一樣的。傳統(tǒng)快遞企業(yè)，比如大家經(jīng)常在路邊能看到都是三輪車為主。