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運費500億，是不是500億我不知道，當地人說運費有500億，人家的專線、零擔、裝車，一個零擔司機、一個搬運工裝車，那是技術活兒，他們收入要兩萬塊，裝的特別好，貨特別順。在那種專業市場的運輸當中，網絡是沒有競爭優勢的，因為網絡廣，中轉流程多。

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崔維星說，把適合德邦的客戶找出來，把他們分類，然后找到更多有這類需求的客戶，這就是德邦可參與的市場，有針對性地把適合的客戶全部開發出來，收入也就水到渠成。領導們帶頭下水，找到同行的客戶，分析德邦的優勢，各個擊破，這樣勝算就增加了。崔維星發出號召。

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那個大件服務，快遞小哥怎么過?高管開始背，我先背。所以要全部配爬樓機，我自己背上去也累，我說要給他們配爬樓機，配爬樓機我來學，我來用，高管你去學。第二個，提成要跟上，快遞員工資很簡單，就是掙錢，沒有別的，客戶服務，客戶服務是我們從企業層面談的;快遞小哥。

所以更名為德邦快遞，順帶做別的產品，用它牽頭，全公司拼命集中精力把快遞做好，帶動別的業務基本上自然也會好。我把德邦物流更名為德邦快遞，實際上做的是物流(廣義概念)的活兒，叫的是快遞的名字。淘汰剛剛開始，崔維星：市場環境競爭是比較激烈，但我覺得還不夠激烈。

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你一層樓收100件，我一棟樓收80件都累死了，那我怎么跟你競爭?所以開始是管一個村的人和管一層樓的人競爭，下一步管一棟樓的人和管一層樓的競爭，管一棟樓的人收80件累壞了，管一層樓的收100件還很輕松，客戶滿意度還很高，所以這是規模的問題。再就是管理的問題。